Les majors

20 mars 2014 at 11 h 00 min
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Si l’éditeur indépendant est en permanence sur la sellette, tributaire des défis à relever, pour les majors que sont GCR, CIC Vidéo, Warner, Film Office et CBS-Fox, le problème est tout autre. Mettons à part UGC Vidéo qui a une image de major avec un catalogue et un fonctionnement d’éditeur indépendant.

video-major

Gérer un catalogue n’est pas aussi aisé qu’on pourrait le croire, car un film qui a bien marché en salles peut ne pas fonctionner du tout en vidéo. A cet égard, les politiques commerciales sont très différentes selon le marché visé (location ou vente). En règle générale et dans un premier temps, tout film est d’abord proposé à la location (en accordant aux vidéoclubs un délai suffisant pour rentabiliser le produit), lequel sera ensuite mis à la vente (mais pas systématiquement) sur un ou plusieurs supports selon l’éditeur (vidéocassette et laser disc). Et même si toutes les majors pratiquent plus ou moins les deux, leurs objectifs ne sont pas forcément les mêmes. Ainsi CBS-Fox, CIC et GCR consacrent-elles la plus grande part de leurs activités au marché locatif tandis que la Warner réalise 75 % de son chiffre d’affaires avec la vente. Cela dit, les majors s’orientent de plus en plus vers la vente, évolution du marché oblige.
Il suffit pour cela de se reporter aux chiffres communiqués par la CSEA, lesquels indiquaient clairement qu’entre 1988 et 1989, le chiffre d’affaires réalisé en location par les éditeurs membres de la CSEA avait chuté de près de 12 % tandis que celui de la vente enregistrait une spectaculaire progression de 98 0/o. Objectifs différents, mais prospection et origine du produit semblable.

Tout d’abord, comment est alimenté et géré le catalogue d’une major compagnie ?

Warner Pour mieux comprendre, prenons l’exemple de Warner Home Vidéo (en sachant que toutes les autres majors fonctionnent à peu près selon le même principe). L’antenne française de la Warner a accès aux divers catalogues que lui propose sa maison-mère : l’intégralité du catalogue Warner, mais aussi tous les autres qu’elle peut acquérir sur le plan international (exemple : United Artist, « James Bond », ou Cannon). Il en est de même, bien sûr, pour CBS-Fox qui associe à 50/50 les deux grands majors US, ou pour CIC qui représente la Paramount et Universal. Par ailleurs, les majors ont toute latitude pour compléter sur le plan local, leurs catalogues (vente ou location). Il va sans dire que la maison-mère possède, sinon un droit claveta en tout cas un droit de regard sur les produits locaux exploités par ses filiales. Mais, contrairement à ce que prétendent la plupart des majors, les maisons-mères interviennent de manière incessante pour demander des comptes. Pour Warner Home Vidéo par exemple, il y ‘a, chaque trimestre, une réunion de toutes les filiales de Warner en Europe (à Londres ou à Paris) afin d’évoquer les résultats obtenus et les politiques commerciales engagées. D’autre part, si certaines initiatives « locales » se révèlent des plus fructueuses, citons « Le grand bleu » (250 000 cassettes vendues par CBS-Fox), il y a aussi de gros investissements qui s’avèrent être de remarquables flops. Olivier Philippon, PDG de CBS-Fox France, évoque le cas de « Tucker », de Francis Coppola : « Pour enrichir les catalogues de nos maisons mères, CBS-Fox France achète (au même titre qu’un indépendant) d’autres produits (locaux ou étrangers). C’est le cas de « Tucker » que nous avons payé 1,2 million pour la France et qui n’a pas marché. Voilà comment ça se passe, dans un premier temps, on s’accorde avec le producteur sur un taux de royalties, mais ensuite il nous faut verser un « minimum garanti » calculé sur un chiffre d’affaires estimé. Ainsi, avons-nous versé 600 000 francs que nous n’avons malheureusement jamais amortis. Gérer le catalogue d’une major n’est donc pas si aisé, car on remarque que désormais l’avance sur chiffre d’affaires est devenue plus importante que le taux de royalties normal (taux généralement pratiqués : 30 à 40 % pour la location et 15 à 20 % pour la vente). » Autre liberté accordée en France à certaines majors, la possibilité de produire ou coproduire un film qui possède, selon elles, un bon potentiel en vidéo. Idem pour Warner Home Vidéo qui n’est pas obligée de distribuer un film sorti en salles aux Etats-Unis et inédit en France (donc non testé). Et il y en a chaque année plusieurs centaines dans ce cas de figure. Lesquels sont aussitôt soumis à un comité de visionnage qui statue pour sortir ou non le film (en moyenne trois films sur quatre sont refusés, ce qui est énorme). Concernant ces inédits qui composent aujourd’hui une grosse partie du catalogue des majors, de nombreux problèmes sont apparus et beaucoup de vidéoclubs se demandent pourquoi ils sont « obligés » d’acquérir des produits le plus souvent injouables et, a fortiori, invendables (exemple : « La guerre des drogues », chez CBS-Fox, « The Bounty hunter », chez GCR, « Témoin à tuer », chez Warner Home Vidéo et « Enterré vivant », chez CIC, et il y en a des centaines comme cela, lesquels ne font d’ailleurs jamais l’objet de la moindre promotion, à l’inverse des « blockbusters » (films qui ont enregistré un gros succès en salles) qui bénéficient de super promotions et qui sont pré vendus ! Jean-Pierre Warnke-Dherines (CIC) nous explique que « s’il y a autant d’inédits dans les divers catalogues, c’est simplement parce qu’il faut alimenter ces derniers et fournir les linéaires vidéo des points de vente, qui ne pourraient pas se contenter des 30 ou 35 gros titres annuellement exploitables.

Les vidéoclubs qui se plaignent devraient admettre que ces seuls gros produits ne pourraient les faire vivre, sans ces produits de complément. Il faut aussi faire l’effort de conseiller et d’orienter le consommateur vers un film certes moins connu, mais cependant de bonne facture (exemple : « Agent destructeur », de Robert Davies). D’autre part, ces inédits sont justement tournés aux USA pour alimenter le marché locatif et l’aider à se développer. Il est évident qu’on gagne beaucoup plus d’argent sur un blockbuster que sur un inédit. Mais il faut dire que, quand vous vendez 700 ou 800 exemplaires d’un inédit pour lequel vous avez investi 150 000 francs de doublage, que vous reste-t-il ? Et comment l’amortir ? Il n’y a pas de promo possible pour ces produits-là, le gain ne justifierait pas l’investissement. Pour conclure, ces inédits ne nous sont « jamais » imposés par notre maison-mère. Il faut alimenter le marché locatif, tout simplement… ». Certes, mais les vidéoclubs ont beaucoup d’autres doléances que nous évoquerons plus loin (politique des packs, par exemple, mal ressentie ou mal comprise par les vidéoclubs).

Total recallEn ce qui concerne les blockbusters, le problème ne se pose pas car ils sont exploités d’office. Seulement attention, lorsqu’un produit jugé très vendeur (« Batman », « Rogger Rab-bit »…) est confié à une filiale, il lui faut à tout prix le rentabiliser, surtout s’il a connu aux States un très gros succès. Jean-Pierre Warnke-Dhérines (CIC) poursuit « Un film comme « Total recall », qui a coûté la bagatelle de 50 millions de dollars, est considéré outre-Atlantique comme un des produits-phares de l’année 1990 et il est hors de question que CIC « se plante » sur un tel film ». Quand un film sort, l’éditeur a toute latitude quant à la promotion de son produit, en espérant toutefois que les recettes justifieront l’investissement consenti pour cette promo. Ainsi courant décembre, CIC fera pour « Retour vers le futur 2 » et « Indiana Jones 3 » (1,4 million de francs sur ce seul film), une campagne de pub TV (sur le locatif). Cinq gros éditeurs s’étaient d’ailleurs associés, en mars 1989, pour lancer une campagne groupée sur le locatif et avaient investi 3 millions de francs (600 000 francs environ par éditeur et pour un seul produit. Exemple : « Tequila sunrise » pour Warner Home Vidéo, «Jumeaux » pour CIC, « Working girl » pour CBS-Fox, etc.). Dans ce cas précis, personne n’a pu évaluer s’il y avait eu ou non rentabilité. Ce à quoi les éditeurs répondent de concert : « Sur cette opération, nous n’avons jamais parlé de rentabilité. Et si on a fait ce type de publicité, c’est essentiellement pour relancer le marché locatif et inciter ainsi le consommateur à se rendre dans son vidéoclub. Les retombées ne sont pas palpables sur une telle campagne mais, en revanche, nous la savions utile ! »

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